Aumente suas vendas repensado seu marketing

Nos últimos anos, muito tem se falado sobre a gestão de clientes e sobre o seu potencial de aumento de vendas mas, na prática, muito pouco tem se feito. Técnicas de CRM que visam identificar, categorizar e valorar clientes individuais ou categorias de clientes com o objetivo do desenvolvimento de ações de marketing super segmentadas e de alta eficácia, orientadas para o atendimento de demandas específicas de consumidores, são práticas desconhecidas da maioria dos executivos e empresários.

Por outro lado, chegamos a um momento histórico em que a gestão de clientes tem potencial para alcançar o seu estado da arte. Pela primaira vez, as empresas possuem ferramentas de interatividade com os clientes que, se bem usadas, são uma fonte poderosa de captação de informações, de identificação de oportunidades e de consolidação das marcas. Estas ferramentas são as redes sociais, que crescem exponencialmente em todo o mundo e que tem atraido mais e mais investimentos de parte das empresas mais esclarecidas. Na verdade, o marketing digital é o segmento de marketing que mais cresce em termos de investimento e as redes sociais são “a noiva da festa”, atraindo a atenção e o interesse de empresas de todos os setores e de todos os portes.

Arigos publicados na Harvard Business Review convidam as empresas a repensar o modo tradicional de se pensar as estratégias de marketing. Alguns autores chegam ao ponto de sugerir de que as empresas deveriam mudar o seu foco de marketing baseado em produtos ou na marca e se concentrar prioritariamente no marketing de clientes. Ao invés de gerentes de produtos, deveríamos ter gerentes de clientes, “que envolvam cada cliente ou segmentos reduzidos numa comunicação bidirecional, forjando relações de longo prazo ao promover o produto da empresa que mais teria valor para o cliente em determinado momento.” Exagero? Penso que não. Estratégias focadas em gestão de clientes estabelecem relações mais relevantes e pessoais entre empresa e consumidor e aumentam o valor do cliente, na medida em que podem representar aumento de “share of pocket”, ou seja, porporcionam um aumento de participação da empresa no gasto total do cliente, e podem aumentar o ciclo de vida de relacionamento entre empresa e consumidor.

Para que esta lógica funcione, é necessário que quebremos alguns paradigmas no modelo mental tradicional. Ao invés de achar clientes para produtos que já existem, deveríamos ter gestores orientados para a identificação das necessidades de clientes individuais ou de grupos homogêneos de clientes para o desenvolvimento de produtos ou serviços orientados para a satisfação destas necessidades específicas. Este não parece um discurso gasto? Pois é, até pode ser que seja, mas as empresas de um modo geral seguem não adotando estas práticas e conhecendo de forma insuficiente as especificidades dos clientes ou grupos homogêneos de clientes atendidos pela empresa, primando pela impessoalidade nas ações mercadológicas. Deveríamos pensar não mais em um departamento de marketing mas em um departamento de cientes, cuja principal missão seria a de estabelecer relacionamento, identificar e satisfazer necessidades de clientes específicos. Os gerentes de produto deveriam funcionar como um grupo de apoio, que ajuda a viabilizar a satisfação das necessidades identificadas. Deveríamos pensar em rentabilidade de cliente ao invés de rentabilidade de produto, em valor vitalício dos clientes ao invés de pensar apenas em uma transação de venda, em valor de cliente ao invés de valor de marca e em participação no valor total do cliente ao invés de simplesmente pensar em participação de mercado.

As dificuldades para a implantação desta nova mentalidade na realidade são muito pequenas. Sistemas de gerenciamento de clientes costumam não ser muito caros e são acessíveis a empresas de diversos portes. A maioria dos sitemas de ERP (Enterprise Resource Planning) instalados nas organizações possuem módulos de relacionamento com os clientes e que na grande maioria das vezes estão subutilizados. Muitas vezes, a tecnologia instalada na empresa complementada por alguns sistemas livres que podem ser baixados pela Internet, já permitem a elaboração de alguma forma, mesmo que simplificada, de gestão de clientes. Onde é que este assunto “pega” então? É na mentalidade dos executivos e dos empresários, que estão presos a práticas mais tradicionais de gestão. Longe de ser a única solução e nem um caminho que obrigatoriamente deverá ser utilizado por todas as empresas, a nova gestão de clientes apoiada em um bom conhecimento sobre o funcionamento da chamada web 2.0 pode criar novos diferenciais competitivos relevantes para o seu negócio. Isto vale para grandes grupos empresariais e vale também para a padaria do seu Manuel.

Quem sabe não está aqui a oportunidade que a sua empresa estava buscando para ampliar os seus negócios e a sua rentabilidade?

Dá o que pensar, não é mesmo!

Alexandre Langer
alexlanger@conver.com.br

Gestão de crise empresarial - A integração entre as estratégias jurídica e de gestão

Em um ambiente econômico tão complexo e volátil como o existente nos dias de hoje, é normal que empresas passem por períodos de dificuldades e que tenham um acúmulo inesperado de prejuizos que podem levar a empresa a um nível de endividamento financeiro acima da capacidade de geração de caixa do negócio. O remédio definitivo para este problema passa pelo uso adequado das ferramentas de gestão, através das quais devem ser reavaliadas as estratégias financeiras, de clientes, de processo e de conhecimento. Na grande maioria dos casos, após a implementação disciplinada de um conjunto sério e consequente de planos de ação, a empresa reencontra o lucro e a estabilidade.

Ocorre porém que muitas vezes os gestores demoram demais a tomar as providências necessárias, permitindo que a situação da empresa se agrave além do necessário. Também acontecem situações de mercado em que ocorre a perda brusca de receitas ou um segmento inteiro de mercado fica abalado por causas incontroláveis como o nível do câmbio ou uma crise econômica de origem externa, como aconteceu recentemente no período 2008/09, que geram um impacto negativo muito rápido sobre vendas e resultados, que não é administrável com o uso exclusivo das ferramentas de gestão.

Vivemos em nosso escritório um caso concreto em que uma empresa séria e idônea perdeu um grande negócio justamente no período mais grave da crise internacional. Com a queda brusca do faturamento e com a nossa orientação, a empresa procurou seus credores, principalmente bancos, e solicitou um prazo de 120 dias para apresentar um plano de negócios que contivesse uma solução viável para o pagamento de todas as dívidas contraidas. Os bancos, ao invés de colaborarem com a solução dos problemas da empresa que viabilizariam seu próprio pagamento,não aguardaram o tempo solicitado e levaram a situação a um impasse, positivando a empresa no SPC e na SERASA e impedindo que a empresa operasse normalmente no sistema financeiro, além de dificultar o fechamento de novos negócios. E a pior notícia é a de que as posições mais inflexíveis vieram de bancos públicos, que teriam um dever maior de apoiar os empregos e os impostos gerados por estes empresários. Numa situação destas, a empresa tem o direito e o dever de se defender. Este é o caso típico em que uma ação integrada jurídica e de gestão pode tirar a empresa deste impasse negocial. Ações judiciais de cunho principalmente protelatório podem gerar o tempo necessário para o desenvolvimento de um novo plano de negócios que permita a manutenção da operação dentro de um padrão razoável de normalidade e preserve a capacidade de pagamento futuro de todos os compromissos financeiros assumidos.

O importante e que precisa ser adequadamente entendido, é que precisa haver um processo de gestão integrada da estratégia da empresa em crise que combine os possíveis resultados das ações judiciais com os ajustes de gestão necessários à solução definitiva dos problemas do negócio. Não existem soluções mágicas. Existem sim, soluções pragmáticas e concretas que podem conduzir a uma solução os impasses financeiros que colocam em risco a sobrevivência do negócio.

Alexandre Langer
alexlanger@conver.com.br

O mau tratamento dos Grandes dado aos Pequenos

Vários são os economistas e instituições que prevêem a retomada de um ciclo de crescimento, comparável aos anos de ouro de nossa economia, já a partir deste ano. Naquela ocasião, período de 1950 a 1980, o Brasil cresceu aproximadamente 7,0% ao ano enquanto a população somente 3,0%. Foram anos que transformaram nosso país, até então uma sociedade rural e agrária, em uma sociedade urbana e industrial. Para este novo ciclo, as previsões mais conservadoras dão conta de algo como 5,0% de crescimento, só para 2010. Os mais otimistas vão além e já falam na manutenção deste patamar para os próximos cinco ou seis anos. O desempenho do país na recente crise econômica global e as descobertas de óleo e gás no pré-sal contribuem para o fortalecimento destas previsões.

Como conseqüência imediata da retomada do crescimento econômico, o ano de 2010 deverá ser o melhor da história na geração de empregos formais, segundo nosso atual Ministro do Trabalho Carlos Lupi. Para ele, pelo menos 2 milhões de empregos com carteira assinada serão criados. O crédito, outro alavancador do crescimento, deve ter uma ampliação maior em 2010 atingindo 19,2% contra uma elevação de 16%, verificada em 2009.

Na esteira do crescimento econômico, o setor bancário brasileiro, como não poderia deixar de ser, também prevê crescimento a partir de 2010, alavancado pelo crescimento do volume de empréstimos para as empresas. A forte demanda por crédito pode ser confirmada pelo montante de recursos, quase US$ 3,5 bilhões, captados pelos bancos somente em janeiro de 2010, comparados aos US$ 4,8 bilhões captados durante todo o ano de 2009.

As boas perspectivas econômicas para os próximos anos se tornarão realidade à medida que um segmento em especial de nossa economia passar por profundas transformações: o segmento de micro e pequenas empresas. Este segmento, que compõe algo como 98% das empresas formalizadas de nosso país, é responsável por 20% de tudo que é produzido; emprega 41% das pessoas com carteira assinada; representa 4% da arrecadação tributária; participa com 43% da renda nacional e responde por 12,4% do valor total das exportações. Seu papel como alavancador do crescimento é de fundamental importância. Apesar das iniciativas por parte do governo, com a aprovação da Lei Geral e de investimentos maciços na melhor preparação dos micro e pequenos empresários, muito há de ser feito para melhorar o nível de sobrevivência e de desempenho deste segmento tão importante.

Neste contexto de melhoria do ambiente das micro e pequenas empresas, um aspecto chama a atenção pela total falta de sentido lógico. O tratamento que as pequenas empresas, em dificuldades ou não, recebem dos grandes bancos, sejam eles privados ou, e aí o fato mais sem sentido, públicos. Digo isto, pois em um cenário de crescimento, como o até aqui descrito e frente à representatividade daquele segmento como um dos viabilizadores do crescimento previsto, seria de se esperar um discurso mais alinhado com a prática e não o contrário. O que infelizmente observamos são empresários em situações de extrema dificuldade para investir e crescer em função da burocracia bancária. Apesar do discurso de que existem recursos à disposição, para o micro e pequeno empresário, é praticamente impossível acessá-los, tantas são as exigências e a morosidade para a liberação. Quando trata-se de processo de renegociação de alguma dívida, a burocracia e a morosidade são maiores e, muitas vezes com o claro intuito de provocar a desistência do empresário de buscar uma condição, não melhor mas viável, de quitar seu débito. Com este tratamento, não é de surpreender que algo como 60% das micro e pequenas empresas não cheguem ao quinto ano de sobrevivência.

É de se imaginar que, se nada for feito para melhorar a condição do segmento das micro e pequenas empresas, de grande alavancador de nosso crescimento este ficará aquém de qualquer tipo de previsão. Tais melhorias passam por trazer maior agilidade e fluidez financeira a este segmento. A melhoria da gestão dos pequenos empresários, é importante e fundamental, mas não suficiente. É necessário se aumentar o fluxo financeiro neste segmento.

Não há gestão sem crédito e nem crédito sem gestão.

Eduardo Luzardo da Silva

eduardo@conver.com.br

O pequeno empreendedor e a mortalidade empresarial

A importância sócio-econômica das micro e pequenas empresas (MPEs), no cenário brasileiro, cresceu muito nas últimas décadas, quando estas passaram a desempenhar um importante papel na estabilidade e mobilidade social. Dados do IBGE apontam que as MPEs representam 99% das empresas existentes; são responsáveis por 20% de tudo que é produzido; empregam 41% das pessoas com carteira assinada; representam 4% da arrecadação tributária; participam com 43% da renda nacional e ainda respondem por 12,4% do valor total das exportações. Apesar da magnitude desse segmento, 31% delas fecham as suas portas antes de completar 1 ano de vida e 60% antes dos 5 anos. Este curto ciclo, de abertura e fechamento, traz um impacto devastador, quando reduz, de forma significativa, a capacidade potencial de alavancagem econômica desta categoria de empresas

Muitos são os fatores que levam ao fechamento precoce das MPEs. Dentre os quais, fatores fora do controle de seus gestores, como recessão econômica, falta de crédito bancário, carga tributária elevada, etc. Porém, bem mais freqüentes e impactantes estão os fatores totalmente administráveis, como falta de capital de giro, problemas financeiros, local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais, etc. Pesquisas demonstram que o empreendedor brasileiro possui o perfil básico para abrir um negócio: coragem, disposição, persistência e dinamismo, mas falta a ele desenvolver capacidades que são indispensáveis para geri-lo, tais como: liderança da equipe, planejamento, capacidade de controle, de avaliação, de tomada de decisão, quando as coisas estão complicadas ou problemáticas, e de inovação, de pensar novas soluções e estratégias para surpreender mercados. A conseqüência imediata destas deficiências é uma gestão caracterizada por um nível de maturidade organizacional muito baixo. Os processos de planejamento e de controle são pouco formalizados e quantificados, caracterizando o perfil do dirigente mais como um estrategista que corre riscos do que o de um administrador-gestor que procura aplicar uma estratégia para minimizá-los. Ao final, é a incapacidade, do próprio empresário, de sistematizar um modelo de gestão, que propicie um crescimento perene e lucrativo, que leva seu estabelecimento ao fechamento.

O processo de decisão, nas MPEs, é individual e solitário. Diariamente o empresário é forçado a tomar todo o tipo de decisão e o faz, quase sem nenhum método ou formalização. Estas decisões são baseadas na experiência, no julgamento ou na mais pura intuição e, na maior parte das vezes, dentro de uma ótica de curtíssimo prazo. Normalmente, o empresário não tem tempo nem o conhecimento necessário para adotar, de forma sistemática, uma atitude mais analítica e estratégica, no âmbito de um modelo de gestão. Portanto, a complementação das habilidades de liderança, do conhecimento e da capacidade de gestão, destes empresários, é fator fundamental para a redução da mortalidade precoce deste tipo de empreendimento.

O modelo de desenvolvimento do empresário da MPE deve se adaptar a todo um contexto único de especificidades. Mas seria de grande conveniência a criação de um espaço/serviço, no qual o empresário pudesse, de forma planejada e organizada, esclarecer tecnicamente suas dúvidas para a implantação e melhoria sistemática de um modelo de gestão. Processo não desenvolvido e implementado por agentes externos à empresa, mas sim pelo próprio empreendedor e sua equipe. Seu desenvolvimento pessoal, estaria atrelado ao desenvolvimento, estruturação e implantação de projetos e ações específicas. Detalhadas em encontros previamente estruturados, de discussão técnica, para a obtenção da melhor solução de gestão. Ao final do ciclo o empresário teria um plano detalhado de ações, embaladas e projetos, como solução para as questões/problemas trazidos. O número de encontros, a agenda, a duração das reuniões e de seu ciclo seriam discutidas e adaptadas, como colocado anteriormente, respeitando a heterogeneidade peculiar a este segmento de empresas.

Muitos podem responsabilizar a alta carga tributária ou a crise econômica mundial pela quebra precoce das MPE. Embora tais fatores não sejam controláveis pelos proprietários de empresas, cabe a estes viabilizar as adaptações necessárias, no modelo de gestão estabelecido, às novas circunstâncias externas apresentadas. Neste contexto, os gestores das pequenas empresas devem focar seus esforços em algo que eles podem transformar e controlar, sendo agentes ativos do processo. Um melhor preparo técnico e administrativo dos micro e pequenos empreendedores pode trazer uma vida mais longa a um número maior de micro e pequenas empresas, trazendo grandes benefícios sócio-econômicos ao país.

Eduardo Luzardo da Silva
eduardo@conver.com.br